Tijdens een toespraak vele jaren geleden tot de Utrechtse universitaire gemeenschap sprak Jacques van Dijk, toen voorzitter van de Raad van Toezicht en voormalig vice-president van Sarah Lee voor mij onsterfelijke woorden: “Wanneer we bij Sarah Lee onze wekelijkse managementmeeting hebben, dan starten we met vijf minuten inventariseren wat er goed is gegaan. Daarna richten we ons op de problemen.”
Zijn boodschap, vrij vertaald: we gaan te gemakkelijk voorbij aan de 80% goede en gelukte dingen, we focussen te veel op 20% problemen. Het was een van de belangrijkste managementlessen die ik geleerd heb. Vanaf dat moment heb ik geprobeerd zoveel mogelijk bijeenkomsten te starten met het positieve. Dat heeft niks met optimisme te maken, het is de meest effectieve manier om voorwaartse beweging in een team te krijgen en te houden. Het helpt om discussies over verandering niet direct te laten doodbloeden in Hollands gezeur. Een paar jaar geleden werd deze les nieuw leven ingeblazen toen ik de methode Appreciative Inquiry leerde kennen. Naar verluid al best wel oud, maar voor mij volslagen onbekend. Ik leer elke dag, gelukkig. Wanneer je op zoek gaat naar informatie over de methode, ontdek je dat deze methode vele vaders schijnt te hebben. David Cooperrider, Amerikaans hoogleraar met een klinkende staat van dienst, lijkt de meeste credits te genieten. Het kan me eigenlijk niets schelen van wie de methode is. Hij werkt.
Appreciative Inquiry kun je gebruiken bij organisaties in verandering. De focus ligt op wat er al aanwezig en goed is in een organisatie en bouwt daarop voort. Iedereen (nou ja, een geselecteerde groep) participeert, levert input, neemt en draagt verantwoordelijkheid voor ontwerp en acties, kortom, is mede-eigenaar van het proces en de beoogde resultaten. De methode kent vier fases: verkennen, verbeelden, vormgeven en verankeren. Met een reeks oefeningen kun je in twee dagen een groep zover krijgen dat ze een gezamenlijk doel (of droom) hebben gedefinieerd en dragen (teambuilding!) die uitmondt in een actielijst. Ik lardeer zo'n tweedaagse overigens met maatwerk dat past bij de groep en de vraag, naast de voorgeschreven oefeningen. Hierdoor ontstaat rust, juist extra energie of een ander verrassend perspectief.
Zo heb ik eens een tweedaagse begeleid van een managementteam met behulp van Appreciative Inquiry. Ik koos voor de methode, omdat ik de afdeling goed kende en wist dat de focus op belemmeringen zo groot was, dat elk verandervoorstel bij voorbaat tot mislukken gedoemd was door een bijna depressieve houding ten aanzien van de mogelijkheden. Wat nou als we kijken naar wat er wel is? En als je die lijn doortrekt, hoe ziet de toekomst er dan uit? De problemen zijn daarmee niet de wereld uit en moeten nog altijd worden opgelost, maar het perspectief verandert en problemen worden tot overkomelijke zaken teruggebracht. De discussies kregen een hele andere wending en de motivatie om door te zetten groeide. Natuurlijk moet zo'n team er vervolgens wel zelf wat mee doen. Quick wins en langere termijn acties werden geformuleerd en aan teamleden toebedeeld. En ze hebben ze ook uitgevoerd.
Onlangs zette ik de methode opnieuw in tijdens een tweedaagse teambijeenkomst. De eerste dag gaf zoveel verrassende inzichten dat we de tweede dag het programma hebben omgegooid. De methode had zijn werk op de eerste dag al gedaan, de stip op de horizon was concreet. Onderliggende teamvragen waren aan de oppervlakte gekomen en konden alle aandacht krijgen op de tweede dag. Binnenkort ga ik eens sonderen hoe ver ze er in de praktijk mee gekomen zijn.