« TERUG NAAR BLOG

Monique Jipping • 30 november 2016

Wanneer vertel je iets wel of niet? Medewerkers hebben een feilloos gevoel voor wat er mogelijk achter gesloten deuren speelt en hen eventueel kan raken. Als manager kan of wil je niet altijd iets delen. Dus hou je je mond maar. Hier een paar voorbeelden waarom je dat niet moet doen.

 

De laatste tijd ben ik er weer verschillende keren mee geconfronteerd: managers die hun mond houden, omdat ze vanuit hun positie niet kunnen, mogen of willen spreken en desalniettemin constateren dat de grapevine zijn werk heeft gedaan. Iemand heeft bewust of onbewust iets losgelaten en anderen gaan ermee aan de haal en vullen de gaten in het verhaal uit eigen beleving en belang. En de boemerang doet zijn werk: de manager mag puinruimen.

 

Een goede relatie vertelde me dat hij de opdracht had gekregen om de ondersteunende diensten van zijn organisatie door te lichten en dat in overleg met de directie was besloten tot een zeer terughoudend beleid ten aanzien van de communicatie daarover. Na wat ins & outs te hebben gehoord over het traject was mijn advies: communiceer in ieder geval over het doel en het proces, want iedereen gaat hier iets van merken en er iets van vinden. Wanneer je interviews gaat houden met individuele medewerkers, zowel lijn als teamleden, dan kun je er vergif op innemen dat er informatie uitlekt. Ben je niet transparant over je doel en wat je gaat doen, dan wakker je wantrouwen, angst en bedreiging aan. Want hee, dat zullen ze toch niet voor niks doen?! Ze gaan vast bezuinigen en dan ben ik mijn baan niet zeker. Of: oh, dus we hebben het niet goed gedaan tot nu toe?! Hij heeft mijn advies opgevolgd en tot nu toe lijkt het goed te gaan, dankzij of ondanks mijn advies, you never know, maar toch …

 

Een ander voorbeeld. Een organisatie die na een korte tijd van “rust” opnieuw volop in beweging is. De directie geeft de opdracht om na te denken over het personeelsbeleid op termijn, met inachtneming van verschillende scenario's. Werk maar uit, liefst tot een tiende achter de komma voor fte's, inclusief competenties over vijf jaar. Onmogelijk. Al was het maar, omdat de directie nog geen besluit heeft genomen over een nieuwe koers en het tegenwoordig überhaupt onmogelijk is om zover vooruit te kijken. We hebben het over een organisatie waar technologie core business is. Het MT dat ik begeleid, gaat analytisch aan de slag en exerceert allerlei mogelijkheden door, tot en met eventuele gevolgen voor de inrichting van de organisatie. Niets is zeker, alles is hypothese totdat de directie een besluit neemt. You better be prepared! Op de een of andere manier ontstaat de indruk bij medewerkers dat het MT bezig is met een herstructurering van de afdeling. En ja hoor, onrust. Het MT heeft net nagedacht over de boodschap aan medewerkers, geruststellend overigens en terecht, wanneer deze situatie zich voordoet. Waar komt het vandaan en hoe ga je dit brandje nou weer blussen? Misschien toch eerder de complexe situatie en hypothetische analyses schetsen. Voorkomt niet dat mensen bang worden, maar brengt wel de boodschap over dat er niks wordt bedisseld in achterkamertjes. En daar zijn we tegenwoordig met z'n allen ernstig beducht voor.

 

Tenslotte een horror-voorbeeld uit mijn eigen verleden als manager. Personeelsconflict. Een teammanager met een dubbelfunctie. Op inhoud en als projectleider functioneerde ze prima, interne opdrachtgevers waren buitengewoon tevreden. Als teammanager echter niet. Het team was continu in conflict, langdurige ziekmeldingen met inschakeling van Arboarts en vertrouwenspersoon. Toen ik uiteindelijk ingreep en haar als teammanager uit haar functie zette, brak de hel los. Natuurlijk kwam ze zelf in het geweer, wat ik begrijp. Ze vertelde ook aan iedereen die het wilde horen wat haar overkomen was. Dat recht had ze. Maar mijn rol als werkgever was om mijn mond te houden. Ik ging en ga niet over individuele personeelskwesties mededelingen doen, behalve als het over het al dan niet feitelijk vertrekken van een medewerker is. Ik kreeg 60 medewerkers -mijn hele afdeling- over me heen. Met alle mogelijke emoties, van adhesiebetuigingen tot frontale aanvallen: “Hoe kun je dit onze collega aandoen?!” Ik heb er letterlijk nachten van wakker gelegen en vond het voor alle betrokken partijen onwenselijk en schadelijk. Dit gun je niemand, maar soms moeten er dit soort beslissingen genomen worden. En ondanks spijt over sommige aspecten in het proces, stond en sta ik nog steeds achter de beslissingen die ik toen genomen heb. Uiteindelijk heb ik ten overstaan van mijn hele afdeling in een bijzondere bijeenkomst procesinformatie gegeven zonder inhoudelijk te worden. Ik heb ook uitgelegd waarom. En dat bracht de gemoederen tot bedaren.

 

Radiostilte is nooit goed. Als jij niets vertelt, doet een ander het wel, volgens eigen beleving.